Leadership Development - Phát triển năng lực lãnh đạo (P2)

Making The Case For Transformation (Thiết Kế Quá Trình Chuyển Hóa Doanh Nghiệp)

Việc đầu tiên phải viết ra, mô tả sự chuyển hóa (nêu rõ lý do vì sao chúng ta cần thay đổi, thay đổi như thế nào…)

  • Đối với đơn vị của mình
  • Đối với toàn bộ tổ chức

Tại sao chúng ta cần thực hiện?

Động cơ là gì? (VD cái này chúng ta hiện đang làm 5 ngày mới xong, nhưng đối thủ làm có 3 ngày. Nên nhiệm vụ của chúng ta là phải thực hiện được việc này. Hoặc VD là muốn doanh số sản phẩm của mình vượt lên top 3 trong 1 năm tới, vì nếu vẫn giữ mức doanh số như thế này thì sẽ không đủ lãi để tồn tại, công ty sẽ đóng cửa….) Việc này rất quan trọng. Nếu bạn là CEO thì bạn phải trình bày với hội đồng thành viên và các cấp quản lý dưới, và phải làm họ tâm phục khẩu phục. Nhiều công ty muốn thay đổi nhưng thất bại vì CEO muốn nhưng cấp dưới lại không muốn thay đổi, họ đang muốn ổn định, và kháng cự với sự thay đổi…

Khi mới thấy hoạt động hoặc kết quả chững lại là phải chỉnh lại liền, đừng có đợi đến lúc thấy hậu quả thể hiện rõ ra mới bắt đầu sửa đổi, lúc đó đã muộn rồi (VD đợi đến lúc mà nếu ko thay đổi thì sang năm sẽ chết, lúc đó nhiều khả năng đã muộn, vì không còn đủ nguồn lực để làm, hiện tại đang lỗ nên không có tiền để làm, nhân tài đã chuyển đi chỗ khác…). Phương Tây có khái niệm là so sánh với những doanh nghiệp top, từ đó mới thường xuyên có quá trình chuyển hóa.
- Giữa thay đổi (change) và chuyển hóa (transformation) có khác gì không? Nếu có thì nó là cái gì?
- Muốn chuyển hóa, trước hết bạn phải gỡ bỏ những thứ đang trói buộc bạn. Phải có tư duy cầu thị, cải tiến những cái cũ, học tập những cái mới thì mới có cơ hội. Và xây dựng lại 1 hệ giá trị mới cho công ty.

Bạn biết điều gì đang trói buộc đơn vị/tổ chức của bạn khiến nó không thể hiệu quả hơn, không thể phát triển lớn mạnh hơn? (Yếu tố hữu hình, vô hình)

Diễn giải những gì cần thay đổi tại đơn vị/ trong công ty

Động viên và khuyến khích những tác động của quá trình thay đổi trong từng người.

Yếu tố thứ nhất là thay đổi về năng lực của mình. Yếu tố thứ 2 là thay đổi về quyết tâm của mình (mình có quyết tâm đến mức nào, có dám thức khuya dậy sớm, bước ra khỏi vòng tròn thoải mái của mình hay không). Yếu tố thứ 3 là thay đổi môi trường của mình, thậm chí thay đổi về ngoại hình, cách ăn mặc...

VD câu chuyện thầy Hòa khi về làm ở Kềm Nghĩa: Ở đó có văn hóa quản lý được đi trễ hơn nhân viên 1 tiếng đồng hồ (nhân viên bắt đầu làm 7h30, sếp bắt đầu làm 8h30), khi sếp vào còn ra quán café ngồi thêm 30ph nữa. Cách làm là thầy Hòa đi làm 7h30, dạo qua các phòng ban 1 vòng, hỏi nhân viên là sếp họ đâu rồi. Và tổ chức họp đầu giờ. Và họ tự biết phải thay đổi. Chứ không cần quát tháo, kỷ luật, khó khăn gì với nhau. Vì kết quả cuối cùng là phải làm được việc.

“The trouble with the future is that it usually arrives before we’re ready for it” Arnold H. Glasow

***Note:

Hiệu quả của công ty phụ thuộc vào hiệu quả người đứng đầu. Nếu lãnh đạo đề ra kế hoạch thay đổi doanh nghiệp, tăng năng suất làm việc, nhưng lại không thay đổi chính họ, mà cứ đưa ra yêu cầu cho cấp dưới thay đổi thì kế hoạch thay đổi đó cũng fail.
Giá trị, văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố neo chúng ta lại ở chỗ cũ. Muốn lột xác trở thành người khổng lồ, phải thay đổi được hệ giá trị của doanh nghiệp. Phải coi lại những gì không đúng, phải thay đổi. Phải so sánh với những người top, để thay đổi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là chỉ đạo, khơi gợi cho cấp dưới làm tốt hơn. Khi các nhân viên thay đổi, sẽ khiến cả doanh nghiệp thay đổi.

Thinking Systemically (Tư Duy Một Cách Hệ Thống)

Bằng cách tư duy một cách có hệ thống, chúng ta:Phương pháp tư duy có hệ thống

  • Khiến vấn đề phức tạp trở nên dễ hiểu
  • Nhìn thấy bức tranh tổng thể và trân trọng sự phụ thuộc lẫn nhau (Việc của người lãnh đạo là điều chỉnh lại mô hình công ty thế nào, làm sao để các bộ phận phòng ban phối hợp tốt với nhau hơn, … và đưa ra yêu cầu cho các trưởng bộ phận để họ thực hiện, chứ không phải tự tay đi thực hiện những việc đó)
  • Xác định và khám phá những tác lực lớn tạo ra thực trạng
  • Tập trung vào cơ cấu của vấn đề, không phải những lời chỉ trích
  • Xác định những sự can thiệp mang tính đòn bẩy có thể giải quyết vấn đề, để vấn đề không tiếp tục xảy ra

VD câu chuyện khi công nhân và nhân viên văn phòng hưởng lương cứng, thì cách họ làm việc là đối phó, sáng đến đúng giờ nhưng không làm việc tốt. Và khi thầy Hòa xây dựng lại chính sách lương công, ai làm năng suất cao thì cuối tháng lương rất cao, thì có những công nhân làm việc từ 5h sáng, và có những nhân viên ở lại công ty làm đến hơn 9h tối. Đó là dựa vào tư duy hệ thống, nhìn ra những vấn đề từ bức tranh tổng thể, cải tổ lại, tháo gỡ những ràng buộc, bất hợp lý.

Phương pháp để tư duy hệ thống: Như hình

Những gì xảy ra, chúng ta nhìn vào sự kiện của nó. (VD như 1 bệnh nhân bị sốt tới khám, nếu chỉ nhìn vào sự kiện, thì chúng ta cho uống thuốc hạ sốt)

Nếu là tư duy hệ thống, thì sẽ nhìn sâu hơn. Chuyện gì gây ra sốt: Sốt này diễn biến thế nào, sốt từ điểm nào, có thường xuyên sốt ko…. Để tìm ra nguyên nhân gây ra sốt.

Tiếp đó, phải đào sâu thêm nữa. Tại sao người này bị sốt như vậy? Là do thói quen ăn uống hay môi trường? Tương tự như vậy, nếu một doanh nghiệp không có lãi, thì không phải là cắt chi phí marketing ngay (nếu cắt thì sẽ có lời ngay trước mắt nhưng chưa chắc sẽ có lợi lâu dài), phải tìm ra lý do tại sao, thị trường nào, mặt hàng không có lãi, là riêng thị trường này phát sinh chi phí này, hay do thị trường này không bán được? Nếu hàng không bán được, cũng không phải là chửi ông kinh doanh, mà phải xem chính xác là do lỗi sản xuất (hàng bị lỗi nhiều, trả lại thì khó), lỗi nhân sự (chính sách lương thưởng không khuyến khích người ta, KPI không rõ ràng), hoặc xu hướng mua hàng khác…. Người quản lý phải biết tư duy sâu và hệ thống. Nhìn công ty của mình là 1 hệ sinh thái, tất cả những gì xảy ra bên trong đều chịu sự tác động của bên ngoài. Cơ sở nào, chính sách nào, quy trình nào, thiết bị máy móc nào, con người nào tạo ra sai sót?

Những giả định, niềm tin, và giá trị nào khiến mọi người hành xử như vậy? Là hệ giá trị nào, văn hóa nào? => Không phải là cắt chi phí, mà phải xây dựng lại hệ giá trị, văn hóa!

***Note:

Đừng xem công ty mình chia ra các phòng ban, mà phải nhìn như nhìn 1 bức tranh tổng thể có mối quan hệ lẫn nhau. Và luôn nghĩ theo hướng cải tiến: Tại sao phải đi qua khâu này, liệu có thể cắt bớt khâu này không, liệu có thể đưa ra một quy trình khác không… Thì mới có thể đưa ra được mô hình như Uber.

Comments on Leadership Development - Phát triển năng lực lãnh đạo (P2)

Be the first to comment
Please login to comment